从平安行政长官的大变动解读7万亿资产战斗车的最新组织结构_中国财经平安_
2019-12-02

    资料来源:券商中国平安的高管发生了很大变化!六大解读看最新的7万亿资产战车的组织结构,一辆快速行驶的战车,正在发生变化。随着平安高层人员结构的调整,新增了三名共同首席执行官,形成了“三名共同首席执行官、一名董事长、一名集团总经理、八名共同首席执行官、八名执行董事和200多名执行委员会成员”的序列。这些核心人员,在一定程度上,决定着未来近7万亿资产和180多万军队安全的发展和方向。今年上半年以来,考虑到公司战略实施、未来监管方向考虑、内部赛马机制等多重意图,进行了人员调整,并认真审慎地实施了全过程。消息传出后,业内外也掀起了一场大讨论:既然是资深晋升,有必要增设一位联合首席执行官吗?联合首席执行官的结构与企业发展之间是什么关系?是否存在涉及业务部门的内部斗争?你在找接班人吗?根据公司近年来的转型以及新旧组织结构的变化,我们可以找到一些答案。首先看看调整后的组织结构。这次调整的最高层次是除了原来的董事长和总经理之外,还要增加三位联合首席执行官。解释一:马明哲的核心地位没有改变。63岁的马明哲什么时候考虑退休?是否提拔三位共同CEO来挑选赛马接班人?尽管有这样的猜测,平安高级副主席孙建义昨天在内部采访中说,马云的角色和工作将在相当长的一段时间内保持不变。原文如下:“平安金融科技战略转型和金融生态战略转型正处于关键时期。目前和今后很长一段时间,公司仍然需要马英九作为领导者,继续领导全国和平,坚定不移地推进转型,迎接新时代的重大机遇和挑战。作为集团董事长/首席执行官和执行委员会主任,马英九主席将继续发挥不可或缺的核心领导作用,特别是在公司未来的重大战略转型、商业模式创新、技术创新、人才梯队培训和文化建设方面。在马英九总经理的领导下,三名联合首席执行官分别领导和负责三个商业集团。这是对平安市现有经营决策机制的延续和完善。执行委员会的决策机制保持不变,使业务主管和职能主管的定位更加明确,职责更加明确,重点更加集中,协调更加有力。图片来源:摄影网。解说二:三家新联席执行长负责三条业务线,三家新联席执行长,成立三家业务集团和“个人企业商务科技业务”结构,是这次结构调整的最大变化。其中,李元祥,保险业务副总裁兼首席执行官,担任公司联合首席执行官,负责个人客户的综合财务业务。李元祥毕业于剑桥大学,是北美的精算师。他在英国保诚公司担任高级管理人员,并加入平安14年。李元祥曾任个人客户综合财务委员会主任。内部评价:李元祥在保险、医疗卫生领域具有国际领先的专业经验,视野广阔,思路清晰,战略策划、创新和领导力强,在个人综合金融领域具有深刻的见解和操作能力。在领导下,平安在保险产品、服务、渠道、管理等方面不断开拓创新。人寿保险、财产保险、养老保险、健康保险等个人事业发展处于行业前列。外部评价:能够脱颖而出的职业经理人有能力做一件从1到10件事。谢永林,副总经理,党委副书记,平安银行董事长,公司联合首席执行官,负责公司客户的综合财务业务。谢永林毕业于南京大学,经济学博士。谢永林加入平安24年,是集团客户综合财务委员会主任。谢永林具有丰富的综合财务管理经验。先后在保险、集团、银行、证券等单位担任重要领导职务。公司内部评价:领导班子、管理班子、组织协调能力强,在各个岗位上都取得了突出成绩。特别是成为平安银行董事长后,推动了平安银行制定明确的发展战略,改革取得了丰硕的成果。在完善银行内部管理、零售业转型和生态战略的实施,以及规划和促进“1N”战略整合和公共企业集团内部协调的实施等方面,效果明显。外部评价:经过安全培训的当地高管是能很好地解决问题的将军,他们能够扮演“消防队长”的角色,有能力从-1到1。陈新英,集团副总裁,科技发展委员会主任,也是集团运营执行官。他是公司的联合首席执行官,负责科技业务。陈新英毕业于麻省理工学院,曾任麦肯锡全球董事(合伙人)及麦肯锡东南亚金融产业和商业技术主管。她于2013年加入平安。内部评价:视野开阔,思维开阔,思维敏捷,学习能力强,规划创新能力强,领导执行力强。在领导下,近年来,平安市科技事业发展迅速,科技研发实力大大增强,成效显著。为平安科技生态战略转型作出了重大而突出的贡献。外部评价:学习能力强,精力充沛,执行力强,洞察力强。任慧川的管理领域没有改变。在增加三位共同首席执行官之后,公司内外最大的困惑之一就是三位共同首席执行官与集团现任总经理之间的关系。总经理是如何改变他的业务的?在接受任汇川采访时,他说:“作为集团总经理,我原来的职责和职责没有改变。”在董事会主席的领导下,我负责大型资本的管理、集团层面的行政协调、政府关系和品牌文化建设。结构。我将与业务主管和职能主管一起,在“执行矩阵”决策机制和“集体决策、责任分工、矩阵管理”模式下,继续为集团的战略发展而努力。2011年被任命为中国平安集团总经理。当时,董事会对任会川发表评论:“忠于和平事业,忠于和平文化,具有出色的协调和组织动员能力,在各级员工中享有良好的声誉。他熟悉中国国情,经常深入基层研究,把握市场走势,清晰把握市场脉搏。他具有非常广阔的国际视野,曾在许多大型国际金融机构接受过专业培训,熟悉国际金融业的现状和发展趋势。曾经在平安工作多年的前员工评价他:“任汇川作为在平安受训的当地行政人员,性格低调,善于处理复杂的人际关系和协调能力。他在国内工作过很多职位,没有人说他不是,这非常罕见。“根据平安的组织和管理框架,执行委员会是平安在股东大会和董事会休会期间的最高审批机构。目前共有八位执行董事,分别是:平安集团董事长兼首席执行官马明哲、平安集团副董事长孙建义、平安集团总经理、平安信托董事长任汇川、平安集团联席执行董事长、保险总监李元祥联席执行董事长、平安银行董事长谢永林联席执行董事长和首席运营官。互联网商业中心。公司首席信息执行长陈新英、副总经理、审计长、合规执行长叶素兰、副总经理、财务总监、精算师姚博,除上述八位董事外,还有六位董事出席。整个执行委员会由总公司、子公司的执行官、党委书记、董事长等人员组成,共计200余人。200多人是这辆和平与安全战车的驾驶员,也是相互克制和平衡的重要力量。解释5:新的管理结构加强了集团的核心地位。作为综合金融的领导者,平安在中国的管理结构非常特殊。平行经营有两种形式:一方面,平安作为金融控股集团,其专业子公司数量众多,都需要根据监管的要求保持其独立的法律地位;各专业公司是“独立经营、独立资本、独立团队、独立核算”。集团与其子公司之间有严格的风险防火墙。另一方面,从综合金融的客户需求和服务模式出发,为了更贴近客户,增加粘性,平安需要完成“线”结构从集团到客户的整合,从而需要加强业务线的分类和管理。虽然这两种管理模式在集团的管理和控制能力框架下并存是非常苛刻的,但它解决了整合财务中最困难的部分:不仅要满足法规遵从性要求,而且要尽可能向客户多样化。从这个角度出发,我们可以更好地理解为什么平安需要进一步澄清“个人、公司、科技”这三大业务群,通过细分和口头服务来缩短产品与客户的距离,从而更好地贴近客户。金融集团在尝试整合金融时,经常会遇到客户是属于子公司还是属于整个集团的问题。如果这个问题得不到解决,综合金融只是一个肤浅的金融许可证的集合。平安也面临着这些问题。平安的努力方向是突破专业子公司和共享渠道之间的横向壁垒,使产品和客户顺利流动。为此,平安集团在股东大会、董事会、监事会、党委、执行委员会等集团层面实施“五会管理”。在股东大会和董事会休会期间,执行委员会负责公司的日常运营和管理。它是公司的最高审批机构,直接向董事会负责。平安市执行委员会一贯采用“执行矩阵”的集体决策机制和模式。所谓“矩阵”已分为三大业务群:个人业务、公司业务和科技业务。三大业务群的执行官与财务计划、人力资源、投资决策、审计风控、相关交易和品牌传播等职能执行官共同负责决策和分工,以确保商务部做出重大业务管理决策。主管主管和职能主管。集体参与,实施业务主管和职能主管“集体决策、职责划分、矩阵管理”模式。然而,如何将综合金融运用到地方是一个非常现实的问题。在地方一级,各分公司除由总公司实行垂直管理外,还实行党委、联席会议、团联会(集团客户综合财务委员会)和基金会(个人客户综合财务委员会)的“四会管理”制度。商业委员会)通过相应的KPI设置,“第四届大会”提供对当地资源的横向访问。总体而言,拥有180万代理人的保险业和拥有数千万注册用户的互联网金融平台更像是平安集团的在线和离线入口,而银行、证券公司等子公司则是产品和服务的提供者。近年来,平安人寿保险代理商为银行信用卡、金融产品和网络金融平台引进了大量业务。安全局表示,在过去的三年里,三大企业集团“取得了良好的进展”,以行政责任制为核心的管理机制是有效的。然而,既然结果是好的,为什么我们需要进行结构调整?显然,过去的管理方法仍然存在一些令人不满意甚至无法实现的方面。比如,传统金融业的利益已经凝固,为了维护原有的利益,他们拒绝新技术和外部新产品的影响。有人说,平安近年来的“金融科技化”、“金融生态化”战略没有赶上国内传统的金融领域,难以适应。一些具有传统商业背景的高管也在努力进行调整,但似乎“业绩不佳”。例如,谁更愿意与主流渠道或流入渠道合作,与激励机制密切相关,这也导致内部竞争,而不规范的激励将导致腐败。当公司规模大时,自然会有无法监控的地方。这种结构调整还从另一个角度证明了,管理层认为,金融与技术一体化转型的驱动力仍然不足,集团战略还远远没有落到实处。值得注意的是,这次新的结构调整加强了三大业务部门的管理和责任,同时也加强了集团对子公司的控制。解释6:结构调整是否完成。除设立联席执行长外,今年平安分公司的人事变动也在高层次结构调整的背景下。不久前,平安人寿任命总经理俞红为人寿保险执行委员会总裁兼执行委员会主任,负责人寿保险的日常运营和管理。平安人寿党委书记、丁董事长任离任CEO,负责党建、董事会、公司治理、企业文化建设、品牌宣传等工作。据了解,这是“加快平安人寿服务转型和技术转型战略”。今年,平安银行的私人银行与平安信托也已合并。截至10月,平安信托直销团队已有1200人转入平安银行,内外更新率分别接近100%和90%。在“金融科技”和“金融生态”的战略转型下,平安的结构调整也许不会结束,也不排除随后的人员安排会辅之以“个人”、“公司”和“科技”三条业务线的建立。平安作为资本市场上的一家话题公司,有许多标签,比如综合金融的先驱,世界九大“大但失败”的保险公司之一,以及私营企业的风向标。这也使得平安高层次的结构调整充满了猜测。证券商中国记者收集的部分解读是:平安也有大生意病,需要好好调整。四个字概括了平安高层次的结构调整:分权、赛马。调整结构的目的在于限制和平衡原有的利益格局。平安,一家像狼一样快速成长的公司,已经习惯了这样的事实,即内部调整和动荡是常态,而且每两年就会变动一次。平安提出了向金融科技和金融生态转型的战略。在内部传统金融领域,有些人真的觉得跟不上,难以适应。一些具有传统商业背景的高管也在努力进行调整,但似乎“业绩不佳”。这种结构调整将为平安科技路线带来巨大的效益。证券商中国潘玉荣(本文来自各个频道)免责声明:媒体合成的内容来自媒体,版权属于原作者,请联系原作者并获得许可复制。本文的观点仅代表作者本人,而非新浪的立场。如果内容涉及投资建议,仅供参考,不作为投资的依据。投资是有风险的,所以我们进入市场时需要谨慎。责任编辑:陈欣